Le jardin romain et le jardin strasbourgeois ont été créés à des périodes très proches, fin 2012— début 2013 pour Tre Fontane et en 2013 pour le jardin partagé de Saint-Gall. Malgré des contextes locaux différents, en ce qui concerne les politiques de la ville notamment, la genèse de ces deux jardins est marquée par l’impulsion d’un « fondateur » qui semble être la condition de réalisation du projet de jardin. Dans les deux cas, ces fondateurs ont les caractéristiques de leaders118 « charismatiques » au sens de Weber (2014 [1922]). Le même schéma est également présent en ce qui concerne leur démission et la mise en place d’une direction collégiale suite à leur éviction.
117 Le terme collaboratif provient du terrain strasbourgeois, nous détaillons dans cette section le sens de ce terme tel qu’il est conçu par les acteurs.
118 Le leader est entendu comme « celui qui sait avoir une vision, la transmettre et y faire adhérer les autres » (Boltanski et Chiapello 1999 : 119). Ces auteurs évoquent la figure du leader pour parler du fonctionnement de l’entreprise, comme nous le développons dans ce chapitre, on retrouve les mêmes caractéristiques dans le milieu associatif observé.
i. « S’il n’y avait pas eu un bouc qui traînait toutes les autres brebis, les brebis seraient restées là » (Boris, 19 juillet 2017, Rome)
Dans les deux jardins, un leader charismatique autoritaire est à l’origine de l’initiative. Nous nous appuyons sur les travaux de Weber sur les types de domination pour analyser ce phénomène. Ainsi Weber définit l’autorité charismatique ainsi : « l’autorité fondée sur la grâce personnelle et extraordinaire d’un individu [.] elle se caractérise par le dévouement tout personnel des sujets à la cause d’un homme et par leur confiance en sa seule personne en tant qu’elle se singularise par des qualités prodigieuses, par l’héroïsme ou d’autres particularités exemplaires qui font le chef » (Weber 1919 : 102).
Ainsi, la parole des fondateurs convainc : à Rome comme à Strasbourg, ces deux figures sont légitimées par leur capacité à prendre des décisions et à maîtriser la technique, l’agriculture. La dimension du « faire » qui accompagne leur capacité d’organisation est érigée comme qualités requises et particularités exemplaires. Nous reprenons ici les caractéristiques principales de ces leaders. Ceux-ci sont décrits comme étant des chefs qui guident et orientent l’action du groupe. Ces deux leaders sont portés par une vision, un projet, un idéal à poursuivre qu’ils nourrissaient avant le projet de jardin. Ainsi, le fondateur strasbourgeois est caractérisé par sa passion pour le jardinage, en particulier par l’approche permaculturelle :
« On faisait depuis des années des voyages d’études, c’est moi qui organisais tout ça. On est allé à Mouscron en Belgique, on est allé en Autriche, c’est moi qui organisais tout ça, ça faisait des années qu’on faisait des trucs. Moi je remuais les gens et je leur ai dit : “écoutez, on faisait des abeilles ensemble, on faisait de la choucroute, plein de trucs comme ça”. On s’entendait bien et en gros tant qu’on n’avait pas de terrain, qu’on était dans l’illusion, le virtuel, le désir, je sais pas moi (…) l’envie d’exister, de se réaliser, c’était chaud, c’était bon, on était des potes et tout119… » (Alain, 17 octobre 2018, Strasbourg)
De la même manière, le fondateur du jardin romain évoque son envie de créer un jardin avec des amis : « Je te dis, j’avais besoin d’un espace pour faire le potager avec des amis.
C’était une bonne chose parce que tu partages les expériences et tu t’améliores, tu compares : “et lui comment il a fait ?” Tu échanges les plants, tu fais les dépenses en commun : on doit acheter le fumier, on l’achète tous ensemble » (Boris, 19 juillet 2017, Rome).
Le fondateur strasbourgeois est porté par une vision particulière du jardinage, marquée par son long parcours dans la permaculture et une formation de paysagiste. Il réalise des conférences, publie des vidéos en ligne, écrit des articles sur un blog, il est animé par une volonté de diffusion de ses
119A noter que l’entretien a lieu plus de deux ans après sa sortie du jardin, il met en récit à partir de son vécu avec la rupture vécue avec le groupe et les déceptions. Ce ressenti est également présent chez le fondateur romain.
connaissances et d’un modèle qu’il considère comme étant juste. Le fondateur romain est également marqué par un rapport « passionnel » au jardinage et à la botanique. Il raconte ses lectures, la façon dont il se forme et s’enrichit, ses voyages, il visite les jardins botaniques :
« Nous sommes allés en Angleterre. (…) Nous avons visité vraiment de très beaux endroits, de beaux jardins et potagers, très soignés ». (Ibid.).
Ces approches passionnées sont une des caractéristiques qui donnent au leader charismatique la possibilité d’obtenir l’adhésion émotionnelle des membres qui lui reconnaissent « des qualités personnelles et extraquotidiennes » (Weber 2014 [1922]) :
« Alain, il a énormément de compétences, de connaissances, il aime partager, il est hyperactif et donc du coup il créait une espèce d’énergie et nous on suivait et on lui apportait sûrement aussi de l’énergie, à la fois il nous faisait rêver, en nous disant “mais on peut les réaliser”, et un jour je l’ai entendu parler de ça aussi il disait “mais faut faire rêver les gens, il faut leur montrer qu’ils sont capables d’avoir leur maison qu’ils construisent eux-mêmes, des maisons en paille et des choses comme ça”… » (Fabienne, 11 octobre 2017, Strasbourg)
À Rome, le fondateur s’exprime également dans ce sens, il estime qu’une forme d’assurance personnelle, faire croire aux autres que tout est possible et permet de convaincre :
« Mais ça je sais que certains avaient déjà eu l’idée, mais ils s’étaient arrêtés au premier obstacle. Tu sais peut-être la ville, etc. L’important c’est de croire en les choses, et apporter aux autres l’assurance qu’elles peuvent se réaliser. Disons que j’ai l’esprit de pouvoir donner confiance aux autres que cette chose pouvait se réaliser. Même si parfois j’y suis allé à l’aveugle, mais si j’avais quelques doutes… » (Boris, 19 juillet 2017, Rome)
Boris exprime « un sens de l’efficacité subjective et de l’efficacité sociale » (Ramella 1994 : 99) qui est le fruit de son parcours biographique :
« Certaines personnes ont pu s’offenser, moi j’ai dit » vous ne comprenez rien », j’ai dit à E., mais pourquoi tu fais la comparaison avec moi qui suis resté 30 ans à la campagne, je faisais des réparations thermohydraulique,
impiantistica (secteur de la conception des équipements industriels),
chantiers, etc. J’ai ouvert un numéro de TVA à 21 ans. À 25, je m’étais déjà construit une maison, donc de l’expérience j’en ai eu beaucoup. J’ai même eu une expérience avec un ami qui a fait deux traversées de l’Atlantique, en bateau, tu vois, il m’a aussi aidé, parce qu’à bord, j’étais le commandant, ce n’est pas seulement le commandant c’est aussi une personne qui doit inspirer confiance qui doit être le leader et tout, ça aide aussi à gérer le groupe… » (Boris, 19 juillet 2017, Rome)
Ce qui se retrouve également chez le leader strasbourgeois :
« Je viens d’une famille végétarienne où on n’avait pas de fric et donc on produisait tout on était quasiment en autonomie à Illkirch (…) Ça, c’est quand on était gamin, on n’avait pas de bagnole, on faisait tout à vélo, on avait une remorque, on séchait les oignons, l’ail, on mettait tout en silo… Donc comme
la paysannerie, rien de particulier, c’était pas pionnier » (Alain, 17 octobre 2018, Strasbourg)
Ces enquêtés se définissent comme des autodidactes et ils mettent en valeur leurs caractéristiques de
self-made-man, dans le sens où, bien qu’ayant été socialisé à des activités manuelles, ils ont dû être indépendants plutôt jeunes et ont connu une ascension sociale suite à une formation en architecture pour leader strasbourgeois et par la création d’entreprise pour le leader romain.
Cet aspect est donc reconnu par certains membres, présents à l’origine du projet, qui, même s’ils se montrent critiques de certains aspects a posteriori, lui reconnaissent toujours des qualités d’initiative et de détermination :
« A ce moment-là Alain arrivait tous les samedis avec des kilos de cagettes de trucs à planter, et il mettait vachement la pression aux gens en même temps c’était bien, la ville demandait des résultats. C’est juste son style qui était pas cool parce qu’il était autoritaire, mais comme la ville demandait des résultats, c’est vachement bien d’un côté. » (Stéphane, 6 décembre 2017, Strasbourg)
« Selon moi, c’était encore peut être début 2014, l’association devait avoir maximum 1 an, mais peut-être moins… c’était Boris… je dis cette chose, s’il n’avait pas été là, il n’y aurait pas tout ça… pour cela moi je lui suis reconnaissant pour toujours. Au début, s’il n’avait pas été là, même avec cette approche très dure, les choses sont ainsi, ça se fait comme ça, lui il a eu une détermination féroce, au début également de forcer un peu les règles, parce que c’était une occupation parce que nous avons fait une chose illégale et s’il n’avait pas été là, moi je ne l’aurais pas fait. En revanche, j’ai suivi cette personne qui avait cette détermination forte et à qui je serai toujours reconnaissant, je le lui ai toujours dit… et même quand il est parti, j’ai toujours fait remarquer que sans lui, nous ne serions pas ici maintenant. » (Andrea, 6 juillet 2017, Rome)
Les membres de l’association sont reconnaissants du rôle joué par le fondateur dans le développement de l’association (Weber 2014 [1922]). En effet, les leaders charismatiques, étudiés dans le cas des jardins, s’investissent personnellement dans le projet, ils hébergent les réunions lors des débuts de la mise en place du projet, ils mettent leur logement à disposition, ce sont les seuls au sein de ces associations à le faire. Au-delà de cet aspect, ils mobilisent leurs réseaux pour permettre d’obtenir des « succès » qui assurent le maintien de l’adhésion du groupe :
« J’ai fait venir Claude et Lili Bourguignon, j’ai rentré 800 euros, ça m’a coûté 3000 euros, j’ai payé la différence, j’ai payé, pas l’hôtel, le resto, j’ai payé, j’avais dit : “je m’occupe pas de la balance financière”, c’est moi qui ai décidé tout seul, il n’y a aucun vote je faisais tout. Et j’ai dit si jamais il y a une balance négative je prends ça en charge, je veux même pas discuter avec ça, Claude il doit venir, il doit analyser le terrain, et on a besoin de gens comme ça, j’ai les moyens, je suis une société, c’est la société qui a pris en charge, j’ai pris entre 15 000 et 20 000 euros, j’ai mis là-dedans.
Mais, j’en ai fait plein des comme ça, j’ai livré des poids lourds, en camion de 20 tonnes, livré je sais pas combien de fois les matériaux, je faisais payer juste le contenu, le camion, le dépassement horaire c’était moi qui payais, ça consomme énormément, jamais vu… Et donc, mais bon c’était comme ou j’avançais à plein pot et ça se faisait ou ça se faisait pas… » (Alain, 17 octobre 2018, Strasbourg)
Ce témoignage est confirmé par d’autres membres du jardin, dont un membre arrivé après la création : « On a eu quand même une particularité dans cette assoc, c’est qu’on avait
un président au départ qui avait un réseau assez phénoménal de plein de fournisseurs, de pépiniéristes, des gens qui nous ont fourni du bois, il a réussi quand même à avoir des prix assez concurrentiels, lorsqu’il a dépensé tout cet argent au départ. Donc il avait une enveloppe et puis c’est lui qui a dépensé avec ce qu’il pouvait, mais il y avait un peu d’opacité là-dedans. C’est là que je parle de trésorerie pas très claire au départ. » (Benoit, 6 juin 2018, Strasbourg)
Ce récit illustre la transmission d’un mythe fondateur : en dépit de la mise à l’écart ultérieure, la reconnaissance du « mérite » de cette personne dans la mise en place du jardin perdure et se transmet entre les membres.
À Rome, d’une manière similaire, le fondateur s’arrange pour obtenir des livraisons en gros et cela permet d’obtenir des rabais. Le besoin d’une forme d’efficacité et l’urgence à mettre en place les jardins120 caractérisent la période de genèse de ces deux jardins. Les deux jardins étant situés sur des espaces publics, il était nécessaire de montrer que l’activité de jardinage était lancée et que le jardin était « bien tenu ».
« Tu fais les courses en commun, nous devons acheter le fumier, nous achetons tous ensemble, comme ça on économise avec les plantes. Nous, la première année quand on a réparti les parcelles, etc., nous avons acheté les plants tous ensemble, j’ai fait venir un camion avec 3000 plants parce que c’était plus économique. Alors que certains achètent la barquette 10 euros, j’ai réussi à l’avoir à 4 euros. En plus on devait se dépêcher d’occuper cet espace et faire voir que c’était fini. Ils ne pouvaient plus nous jeter dehors ». (Boris, 19 juillet 2017, Rome)
Les deux leaders sont également reconnus pour leurs compétences techniques et professionnelles. Leur capacité à gérer la mise en place d’un jardin sur 8000 m2 à Strasbourg et 6000 m2 à Rome. Concernant le fondateur strasbourgeois, sa formation d’architecte et sa capacité à convaincre la ville (cf. chapitre 5) servent aussi son projet. Fabienne et Stéphane, membres du jardin au début de
120 En partie parce qu’une fois le terrain donné en gestion par la Ville, la nécessité de montrer que le projet est « sérieux », qu’ils sont à la hauteur de leurs engagements permet aux leaders de garder la face (Goffman 1973). Cette urgence est également est également liée aux saisons puisqu’il faut préparer le terrain et le sol à l’automne et en hiver pour que les plantes s’installent au printemps.
l’initiative, observent le décalage entre le leader et les autres participants aux ateliers du projet de Parc Naturel Urbain :
« je voyais aussi Alain qui venait avec son projet, ses plans même en tant qu’architecte et tout ça. Il en jetait : c’était le professionnel qui arrivait avec ses plans et tout ça alors qu’on était dans des réunions d’étude, et comme les autres n’avaient rien… » (Fabienne, 11 octobre 2017, Strasbourg) « C’est autour d’Alain en fait ce groupe (…) en gros c’est un peu autour de lui parce que c’est un bulldozer et il impulse les choses. Et donc il y a des gens qui ont trouvé ça chouette… » (Stéphane, 6 décembre 2017, Strasbourg)
Les leaders charismatiques occupent une place particulière dans la genèse des projets de jardin comme éléments moteurs. Comme nous l’avons vu, la détermination personnelle et la reconnaissance de celle-ci par les autres membres du groupe, permet la mise en œuvre d’une dynamique de mobilisation du groupe en vue de la réalisation du projet collectif. À Rome, le leader offre ainsi une solution pour dépasser les contraintes administratives et bureaucratiques qui font obstacle au projet, et à Strasbourg, il n’hésite pas à s’approprier un espace participatif mis à disposition par la ville :
« J’aurais jamais rien fait parce que ça prend un temps fou, c’est des mecs qui sont dans la démocratie participative et du coup rien ne se décide si c’est pas à l’unanimité donc en fait vous ne décidez rien et il ne se passe jamais rien parce qu’une décision un petit peu qui, un petit peu riche de différents types de point de vue, eh ben c’est juste de la discussion c’est pas une décision, il y a aucune décision qui apparaît » (Alain, 17 octobre 2018, Strasbourg).
Cependant, cette dynamique trouve sa limite au moment où les jardins prennent une forme plus stable. L’attribution des parcelles constitue ainsi un moment de rupture. La solidarité de chacun avec le maître, le plaçant comme étant « le plus fort face à tout individu qui s’oppose à lui » trouve sa limite lorsque ceux si « se sociétisent 121» pour le disqualifier (Weber 2014 [1922]).
ii. Le moment de rupture — fin du leadership charismatique
Les deux fondateurs sont confrontés à la remise en cause de leur leadership lors de la stabilisation de la structure associative et de la délimitation et attribution des parcelles. Comme le formule Weber tant que les qualités du leader lui sont attribuées, « son charisme continue d’être confirmé » ; or, s’il est
121 Note de la traductrice Elisabeth Kauffman : « Dans la définition qu’il donne de ce terme (ES, « Concepts sociologiques fondamentaux », § 9, p. 78) Weber souligne la motivation rationnelle en finalité ou en valeur des intérêts communs sur lesquels l’action sociale se met au point, la sociétisation reposant souvent, mais pas toujours, sur un accord (die Vereinbarung) obtenu au moyen de l’accord donné par chacun (die Zusage). » (Weber
abandonné et dépossédé de « sa force héroïque ou de la croyance des masses en sa qualité de chef, sa domination s’effondre » (Weber 2014 [1922] : 16). À Strasbourg, lorsque la réalité du quotidien et des difficultés de gestion fait surface les membres sont déçus :
« Donc après bon il y a aussi le côté un petit peu, on a un peu déchanté après parce que les rêves c’est pas toujours la réalité aussi. Et bon lui, il nous parlait beaucoup du côté positif et du côté chouette, mais pas forcément du côté négatif… » (Fabienne, 11 octobre 2017, Strasbourg)
Le comportement autoritaire du leader charismatique devient problématique lorsqu’il ne s’agit plus de porter une communauté lors de la création d’un projet ex nihilo, mais de coordonner un groupe pour gérer un espace établi.
« Je pense parce qu’avant, il y avait Boris qui était dans le comité directif (…) c’était une personne comment dire… bourrue, il était très sévère, il y avait un règlement et il l’appliquait à la lettre, je me souviens il s’énervait parce qu’il tenait beaucoup à l’aspect esthétique des potagers, et puis ce qui est beau pour moi est moche pour toi et vice versa. C’est subjectif, mais c’était quelqu’un qui s’énervait si tu avais ton potager en désordre ou s’il n’était pas soigné ou si tu laissais les outils dans le désordre, et les tuyaux d’arrosage devaient tous être pareils. C’était son critère esthétique, il n’acceptait pas que tu fasses une clôture différente du reste et tout devait être harmonieux (…) si tu laissais la parcelle à l’abandon, il faisait tout de suite la signalisation au comité directif et en un mois ils te l’enlevaient et il était alloué à quelqu’un d’autre. » (Giacomo, 4 juillet 2017, Rome)
La crise du leadership est une conséquence de l’évolution du projet et du contexte dans lequel il s’inscrit. En outre, les différentes formes de pouvoir produisent différentes formes de résistance. En effet, pouvoir et résistance sont présents et illustrés dans les interactions quotidiennes (Lichterman et Cefaï 2006 : 398). En effet, les besoins évoluent, d’une détermination forte pour dépasser les premiers obstacles à la capacité de négocier avec les institutions pour permettre la stabilisation du projet dans le temps :
« Parce que l’idée est la sienne et c’est celui-là qui avec tant de détermination l’a voulue. Et puis il y a eu la façon de gérer la chose qui ne m’a pas plu. Ça ne plaisait pas à d’autres aussi, disons que la chose est apparue, il en a pris acte et il a démissionné. (…) Aussi parce que Boris est une personne peu diplomatique, et à ce moment, nous avions besoin de beaucoup de diplomatie. Parce que nous étions dans une situation d’illégalité, nous devions dialoguer avec les institutions et nous avions besoin de quelqu’un qui aille vers la politique et ne renverse pas la table. Parce que c’était ça le risque… (Andrea, 6 juillet 2017, Rome)